Blogbericht - Frank Kochenash , Jan 9 2020

‘Big’ Multichannel Retail – het gaat om het assortiment, toch?

‘Big’ Multichannel Retail – het gaat om het assortiment, toch?

Hoe het kan dat het Amerikaanse warenhuis Target momenteel diverse warenhuizen met een vergelijkbare strategie verplettert? Retail trendwatcher Adam Levine-Weinberg beschrijft een interessante case. Zijn analyse van Target is begonnen met het vergelijken van de prestaties in de afgelopen 1 tot 2 jaar versus de resultaten van andere toonaangevende Amerikaanse warenhuizen zoals JCPenney, Nordstrom, Kohl’s en Macy’s. Met de aandelenkoers als maatstaf is de waarde van Target in de afgelopen 12 maanden bijna verdubbeld. Dit terwijl andere warenhuizen zich juist in een negatieve flow bevinden.

De reden: Target biedt een breed assortiment dat voldoet aan de volgende eisen:

  • smart management van de voorraad
  • alle artikelen hebben in principe dezelfde omnichannel distributiestrategie
  • de footprint van de fysieke winkels zijn relatief vergelijkbaar in activa & commerciële verplichtingen
  • in de belangrijkste categorieën biedt Target een uitgebreider assortiment dan andere warenhuizen

Volgens Levine-Weinberg is het verschil dat Target meer kruidenierswaren en huishoudelijke benodigdheden in het assortiment heeft. Deze producten stimuleren terugkerende bezoekers zowel in fysieke winkels als online. Deze terugkerende bezoeken leiden tot een hogere omzet en winst in fast moving consumer goods en, belangrijker nog, voor een hogere omzet in de minder voor de hand liggende categorieën. De hypothese van Levine-Weinberg mag dan wel of niet juist zijn, de strategie van Target en de uitvoering ervan hebben zich al lang bewezen. Ik denk dat men Target’s investeringen in shopping experiences zeker moet beschouwen als een bijdrage aan de prestaties van het warenhuis. Nordstrom heeft dit jaar bijvoorbeeld ook opmerkelijke verbeteringen in de shopping experiences doorgevoerd en komt in de analyse van Levine-Weinberg op de tweede plaats. Investeren in assortiment en shopping experience is de beste aanpak omdat het essentiële retaildimensies zijn waarbinnen deze bedrijven goed kunnen concurreren tegen de gigantische kolossen als Walmart en Amazon.

Het is best opmerkelijk dat Levine-Weinberg Amazon en Walmart niet heeft opgenomen in zijn peergroup-analyse. In plaats daarvan kiest hij er voor om Target te evalueren als een warenhuis in plaats van als een wat algemenere massa retailer. En daarin ligt de les. Distributie is altijd onderdeel van retail en bij grote retailers gaat het vooral om schaalgrootte. Met andere woorden, de strijd strijd gaat om wie de consument het grootste prijsvoordeel en gemak kan bieden. Om deze strijd te winnen is meer altijd beter. De partijen die dit spel goed spelen zijn Walmart, Amazon en Target. Als de hypothese van Levine-Weinberg juist is, denk ik dat het landschap met de volgende generatie retailers vooral zal bestaan uit gespecialiseerde detailhandelaren met een klein aantal distributiekanalen.

Dus wat zijn de consequenties voor merken? Als onderdeel van de strategische planning zouden merken moeten nadenken over hoe ze op de langere termijn willen slagen in een landschap met zowel kleinere gespecialiseerde retailers als enorme giganten als Amazon, Walmart en (misschien) Target. Positioneer je je merk in beide kanalen, of juist niet? Als het assortiment het belangrijkste onderscheid tussen deze twee kanalen is, hoe verdeel je dan het assortiment van je merk? En hoe is de supply chain verdeeld over deze verschillende kanalen? En ten slotte: als gespecialiseerde detailhandel onderdeel is van jouw merk, hoe speel je dan in op je direct-to-consumer aanpak?